"Além do género, há que olhar para a integração de diferentes gerações e culturas"

SET 24, 2022

Joana Petiz - Dinheiro Vivo. Confira matéria original aqui.

"Além do género, há que olhar para a integração de diferentes gerações e culturas"

Organização sem fins lucrativos integrada na PWN Global, é missão da Professional Women"s Network Lisbon (PWN) promover o desenvolvimento profissional das mulheres "em todas as suas etapas, através de práticas reconhecidas a nível internacional, nomeadamente programas de formação em liderança e mentoring, investigação e desenvolvimento da rede de influência e partilha de modelos de excelência". Atualmente contando com mais de mil membros, a PWN Lisbon assume viver um momento de afirmação.

Paula Perfeito, presidente da PWN Lisbon © DR

Quais os maiores desafios da PWN Lisbon? Sendo o propósito da PWN Lisbon posicionar-se como uma referência na construção e consolidação de lideranças com impacto, agregadoras de diversidade e equidade, promovendo o desenvolvimento da pessoa como um todo, o tempo que atravessa é um desafio avassalador, mas muito recompensador, certamente. Esse futuro que temos juntos continuará a coincidir com crises, incerteza e imprevisibilidade; uma pandemia ainda não totalmente resolvida; e a maior crise de segurança na Europa após a Segunda Guerra Mundial. Mas é preciso lembrar que, em contextos de enorme instabilidade, saltam à vista os valores, a perseverança, a força e a capacidade de liderança grafadas não raras vezes no feminino, desde o cuidado familiar até à condução de organizações e países. Não podemos é ignorar que o fosso continua a ser grande e agravado por estes anos mais recentes de paralisação do mundo e que têm, tiveram, terão, consequências diretas na vida das organizações e das pessoas. Há que tentar, ainda assim, separar o que é a conjuntura do que serão aspetos estruturais.

Para fazer face aos desafios, teremos oportunidade de, através de uma organização voluntária, mas com grande diversidade disciplinar e de perfis, concretizar um plano de atividades ancorado em 7 Eixos Estratégicos: 1) a maturidade de todos os programas e iniciativas já existentes (Youth, Neuroleadership, Mentoring e Women on Board); 2) um ainda maior espetro e capacidade de representação e pluralidade organizacional do ecossistema de parcerias; 3) a consolidação de uma academia especializada que proporcione, por via do role model e da formação, uma matriz de referências e de competências fundamentais; 4) o reforço e a ampliação de uma rotina de mapeamento e relação com stakeholders estratégicos na preconização da liderança diversa, plural e inclusiva; 5) o fortalecimento da presença em contextos institucionais relevantes; 6) a medição do impacto da atividade da organização sobre o desenvolvimento profissional dos membros; 7) a preservação essencial da sustentabilidade da organização.

Com sentido de missão e abnegação, propomo-nos, em continuidade e com enorme respeito pelo legado (a PWN Lisbon existe há 10 anos!), continuar a posicionar a PWN Lisbon como uma referência na construção da liderança, mediante uma visão assente em referenciais de ética, competência, talento e propósito. O desafio é muito grande. Mas o nosso entusiasmo é maior. E temos a confiança de que o mundo precisa de nós. De TODOS nós.

A realidade das mulheres piorou em pandemia, mas as metas de diversidade têm incentivado a inclusão de mais mulheres, sobretudo no topo. O que prevalece hoje? Não nos esqueçamos de que há bem pouco tempo, em 2021, fomos dominados pela pandemia e o cansaço das medidas em todo o mundo aplicadas, com impacto direto na vida das sociedades, das organizações, das famílias, das pessoas. O Barómetro do Parlamento Europeu retratou as preocupações sobre o retrocesso relativamente ao tema da diversidade, mencionando alguns indicadores específicos de Portugal que não podemos ignorar: 1/3 das mulheres abdicou do trabalho pago dada a carga doméstica; as mulheres portuguesas são as mais preocupadas da União Europeia com a disparidade salarial entre homens e mulheres. Houve, de facto, pelas razões já amplamente repetidas, um agravamento das diferenças. Mas este tempo de maior paralisação possibilitou, simultaneamente, uma reavaliação por parte dos mercados e dos profissionais das tendências de empregabilidade, retenção, reconhecimento e fidelização do talento. E este ambiente tende a criar as condições para um foco colocado e um compromisso com a diversidade, nas suas diferentes componentes que melhor defendem a vida das organizações.

Quanto aos cargos de topo, e quer se concorde ou não, lembramos na PWN Lisbon que a definição das metas de diversidade (as quotas) vieram colocar uma pressão adicional para a inclusão de mais mulheres, dado serem tipicamente o género menos representado. Hoje somos confrontados, mais do que nunca, com a necessidade de se recrutar especificamente uma mulher para garantir que as ditas metas são cumpridas. São, sem dúvida, situações extremas, e que todos gostaríamos de evitar, mas o desafio que isso coloca às organizações é o de gerir este equilíbrio aos diferentes níveis, e nos respetivos processos de desenvolvimento de talento, garantindo um pipeline equilibrado.

A liderança feminina é diferente da masculina? O ponto é: as mulheres e os homens são diferentes. E ainda bem! Se olharmos para a investigação sobre perfis de liderança, há uma diferença subtil, mas significativa: as distinções baseadas no sexo (homem/mulher) versus as distinções baseadas no género (masculino/feminino). As primeiras pressupõem diferenças biológicas. As segundas remetem para os papéis sociais e psicológicos. Na prática, seguindo esta lógica, há características tipicamente masculinas (centralização, racionalidade, competitividade) e femininas (empatia, delegação de poder), podendo cada uma delas ser encontrada em homens e em mulheres. Podemos identificar homens com características de liderança femininas e mulheres com características de liderança masculinas. As pessoas são todas diferentes e cada pessoa é verdadeiramente única.

Podem destacar-se algumas competências profissionais e características de personalidade que, uma vez combinadas, independentemente do género, podem facilitar e agilizar a chegada à liderança:

- competências profissionais - autoridade, disciplina, organização, domínio de determinadas áreas do saber, especializações técnicas, etc.;

- características de personalidade - liderança, assertividade, controlo e inteligência emocional, espírito de equipa, atitude, capacidade de iniciativa e proatividade, orientação para o resultado, etc.;

- socialização e background cultural - perspicácia social, capacidade de comunicação, poder de influência, rede de contactos, experiências "fora da caixa", etc..

Na visão defendida na PWN Lisbon, consolidada e promovida no âmbito dos seus diferentes programas, do Youth, passando pelo Mentoring até ao Neuroleadership, e da iniciativa Women on Board, os fatores decisivos estão nos valores e no valor da pessoa, e não no género. Hoje, mais do que nunca, valoriza-se uma liderança inclusiva, marcada por uma maior colaboração, maior agilidade, transparência, onde a segurança de cada colaborador passou a ser um tema prioritário. O líder tem de ser capaz de olhar para a individualidade de cada elemento da sua equipa, potenciar a contribuição de cada um, tirando partido dessa diversidade de pensamento, ao mesmo tempo que promove uma abordagem mais colaborativa como garante para a tomada de melhores decisões e a resolução dos problemas complexos.

Como é que se ensina as mulheres a tirarem partido das suas características, por vezes vistas ainda como fragilidades? As pessoas devem interrogar-se sobre como podem ser relevantes. Quais os critérios para, no exercício dos seus papéis e responsabilidades, se tornarem relevantes? Relevantes, úteis, únicas. A PWN Lisbon, na sua missão de promover o desenvolvimento profissional das mulheres em todas as suas etapas, através de práticas reconhecidas a nível internacional, programas de formação em liderança e mentoring, investigação e desenvolvimento de influência e partilha de modelos de excelência, procura agregar 5 ideias principais para a criação de relevância:

Valores - promover uma cultura de valores inegociáveis e referenciais de ética, competência, talento e propósito; ser pessoa inteira em qualquer circunstância, sem depender das funções específicas ou do cargo ocupado (que são temporários).

Formação - desenvolver um planeamento e uma rotina de gestão estratégica de conhecimento(s), por via de uma permanente disponibilidade para aprender, atualizar conhecimentos e ganhar novas competências à medida da evolução da carreira.

Atitude - fazer mais do que é pedido, colocar competências ao serviço da organização como um todo e não apenas das funções específicas; investir na capacidade sempre renovada de automotivação e perguntar de forma consistente como fazer a diferença?

Comunicação - recorrer à capacidade de bem comunicar como ferramenta estratégica de liderança e reputacional; procurar saber o que dizer, em que momento, com quem, através de que canais, como forma de desenvolver influência e criar sinergias com impacto.

Networking - Investir no networking de forma sustentada, profissional, confiável; saber fazer pontes construtivas, dentro e fora da organização.

Portugal e a nossa realidade laboral ainda discrimina negativamente as mulheres - em salários e ascensão, sobretudo. Como se muda uma cultura? Precisamente por partirmos de uma situação de desequilíbrio, por mais medidas e leis que existam, é preciso tempo. Refiro-me ao tempo das mudanças culturais, que são naturalmente morosas, como nos diz a História. Em toda a Europa identificamos situações muito díspares, com os diferentes países em níveis de desenvolvimento diversos, o que me leva a crer que, na essência, o que se tem de fazer em Portugal não é diferente do que é preciso fazer em vários outros países: educar, formar, comunicar, dar visibilidade dos bons exemplos; e garantir que, independentemente do género, o que deve prevalecer é a meritocracia.

Que a discussão ultrapasse, de facto, as medidas de inibição da diversidade, como as quotas, e implique uma mudança profunda e radical de mentalidades, com preocupações incorporadas, como garantir que existe uma pipeline de talento... criar carreiras que permitam às mulheres desenvolverem-se e adquirirem as competências e experiências necessárias para ocuparem lugares de decisão; os decisores têm de arriscar, dar oportunidade a quem ainda não exerceu, contratar com base no potencial e não apenas na experiência adquirida, no pressuposto dos benefícios aportados por um ambiente de diversidade.

Portugal encontra-se, eu diria, numa posição em que ainda tem espaço significativo de melhoria, a vários níveis. Para além do género, são hoje questões estruturantes a integração de diferentes gerações e culturas, o acolhimento de millennials, as competências-chave para a permanente mudança, os novos segmentos de negócio, o ambiente tecnológico, as condições de trabalho remoto e a gestão de equipas à distância. E, sempre, o talento. O desenvolvimento do talento.

Para fazer face a estes desafios concretos, a PWN Lisbon definiu uma "3 Grow Strategy", que se propõe: 1. fazer crescer a PWN Lisbon, estabelecendo alianças e parcerias estratégicas; 2. promover a igualdade de oportunidades de desenvolvimento profissional, através de formação e orientação em liderança, programas de mentoring, empreendedorismo, networking e partilha de boas práticas; 3. disponibilizar mais evidência sobre o valor económico e social da diversidade. É no quadro deste contributo que a PWN Lisbon está, hoje, posicionada como stakeholder de referência das organizações em Portugal.